Managers in een coachende rol. Zelf bepalen wanneer, waar en hoe je werkt. Bij Novartis krijgen medewerkers veel vrijheid. Maar bij die vrijheid horen ook verantwoordelijkheden. Een interview met Ashley Sardjoe, hoofd P&O bij Novartis Nederland.
Wat zijn belangrijke cultuurwaarden voor Novartis?
„Zelf heb ik het liever over onze cultuuraspiratie. Het gaat namelijk om het nastreven van een gewenste bedrijfscultuur. Dat is een constant proces, zonder eindstreep. En onze cultuuraspiratie voor iedereen binnen Novartis is om Inspired, Curious en Unbossed te zijn.”
Zou u dat nog wat toe kunnen lichten? Wat bedoelt u met Inspired?
„We willen dat de mensen die voor ons werken echt geïnspireerd zijn door onze missie. Dat is: Reimagine Medicine. En iedereen kan daar een bijdrage aan leveren. Dus niet alleen de collega’s die contact hebben met dokters, maar bijvoorbeeld ook collega’s van P&O en Finance.”
En Curiosity?
„De wereld verandert voortdurend. Om die veranderingen te kunnen bijhouden, is het dus belangrijk dat we nieuwsgierig blijven en er constant naar verlangen om nieuwe dingen te leren. Daarbij moedigen we onze medewerkers aan om slimme risico’s te nemen. En als het niet lukt, hebben ze toch maar mooi weer iets geleerd. Het is wel belangrijk om die lessen te documenteren. Ook moedigen we medewerkers aan om presentaties te geven over projecten die niet succesvol zijn geweest. Ze kunnen dan uitleggen waarom iets niet gelukt is, zodat we daar met z’n allen weer van kunnen leren.”
Unbossed klinkt alsof er helemaal geen managers meer bij jullie werken…
„Snap ik. Maar nee, dat betekent het niet. Medewerkers werken nog steeds nauw samen met managers. Alleen zijn dat geen bazen, maar een soort coaches. Wij denken dat onze mensen het creatiefst en productiefst zijn als ze hun werk voor een groot deel zelf kunnen inrichten. Het is niet handig om slimme mensen aan te nemen om ze vervolgens te vertellen wat ze moeten doen. Wij geven ze dus de ruimte om eigen doelen te stellen. En wij doen er alles aan om obstakels voor ze
weg te nemen, zodat ze hun volledige potentie kunnen benutten.”
Obstakels wegnemen? Kunt u daar een voorbeeld van geven?
„Je mag hier zelf bepalen wanneer, waar en hoe je werkt. Daar is geen toestemming van de manager voor nodig. Wel moet je het goed afstemmen met je team. Waar kun je de meeste impact maken? Dat is daarbij de belangrijkste vraag. Is dat thuis omdat je een document moet schrijven? Of is dat op het werk omdat je daar met je collega’s wil samenwerken? Op dit moment ligt dat natuurlijk wat anders, vanwege de coronacrisis. Maar voor die tijd werkte al een groot aantal mensen een of meerdere dagen vanuit huis en keerden we ook al een thuiswerktoeslag uit aan al onze medewerkers. Dat zorgde er mede voor dat veel van onze medewerkers bij de start van de lockdown al gewend waren om regelmatig thuis te werken en dat ze daar ook al een goede werkplek hadden. En toevallig waren we vlak voor de lockdown overgegaan op MS Teams. Over goede timing gesproken.”
Nog even terug naar de managers. U had het erover dat die nu meer een coachende rol hebben. Hoe werkt dat?
„Goede vraag. Onze managers spelen een belangrijke rol bij onze cultuuraspiratie. En als je aangeeft dat je medewerkers veel vrijheid en verantwoordelijkheid geeft, is het onlogisch als je met ratings werkt die aan het eind van het jaar de bonus van een medewerker bepalen. Dat leidde tot veel onvrede. Ons performance-managementsysteem is dus compleet op de schop gegaan. Sinds 1 januari van dit jaar werken we met een continuproces dat gebaseerd is op coaching en feedback. Als medewerker ga je nu regelmatig – minstens één keer per kwartaal – met je manager in gesprek. Tijdens die gesprekken stel je doelen en kijk je samen wat er nodig is om die te bereiken. De manager kijkt daarbij op welke manier hij je verder kan helpen. Zo willen we een psychologisch veilige omgeving creëren waarin iedereen zich constant kan ontwikkelen. We zijn natuurlijk nog maar net begonnen, dus we moeten nu kijken hoe dat in de praktijk gaat. Ondertussen juicht iedereen deze verandering wel enorm toe.”
Wat is, naast jullie cultuuraspiratie, nog meer een belangrijk aandachtspunt binnen Novartis?
„Integriteit. Dat is echt cruciaal in alles wat we doen. Farmaceutische bedrijven hebben niet altijd een goede reputatie. Daar zijn we ons van bewust. We willen dan ook dat onze medewerkers zich constant afvragen hoe ze hun werk zo integer mogelijk kunnen doen. En dat ze het ook laten weten als ze een dilemma hebben. Dat levert mooie, leerzame discussies op.”
Tekst: Menno de Boer
Beeld: Goffe Struiksma